Il valore torna ai fondamentali: tassi, disciplina operativa e governance.

Riferimento. Aswath Damodaran, Interest Rates and Stock Prices: An Old Debate Flares up!, 10 settembre 2026. Fonte originale ↗

Tesi ed evidenze. L’aumento dei rendimenti non agisce soltanto sul tasso di sconto. Inflazione, crescita reale e percezione del rischio incidono contemporaneamente su flussi attesi, premio per il rischio e crescita terminale. Modificare il solo WACC può quindi produrre una valutazione internamente incoerente.

Per l’imprenditore. Stressare il piano su pricing, margini, capitale circolante, investimenti e rifinanziamento. Il costo del denaro cambia anche domanda, capacità di spesa e generazione di cassa.

Per l’advisor. Separare risk-free rate, premio per il rischio, inflazione e crescita nominale; costruire scenari nei quali flussi e tassi reagiscano alle stesse ipotesi macroeconomiche.

Domanda guida. Quale parte del valore cambia per effetto dei tassi e quale per i fondamentali che li muovono?

Riferimento. Reuters su dati LSEG, Global M&A deal rush fades in third quarter as rising borrowing costs bite, 1 ottobre 2026. Fonte originale ↗

Tesi ed evidenze. Nel terzo trimestre il valore globale delle operazioni è sceso a 993 miliardi di dollari, il 41% in meno rispetto al trimestre precedente. Da inizio anno resta però a 3.900 miliardi, +28%, mentre il numero dei deal cala dell’8%. Aumentano le operazioni cross-border e il peso delle acquisizioni strategiche in tecnologia.

Per l’imprenditore. Il valore aggregato non equivale a liquidità disponibile per ogni PMI. Reporting affidabile, management, cassa e razionale industriale determinano l’accesso ai compratori migliori.

Per l’advisor. Distinguere megadeal e mid-market; aggiornare multipli, costo del debito e buyer universe. I dati globali sono un segnale di contesto, non una misura diretta delle condizioni per una specifica PMI italiana.

Domanda guida. Quale urgenza strategica rende l’impresa rilevante per un acquirente anche con capitale più costoso?

Riferimento. KPMG, Global Family Business Report 2026. Fonte originale ↗

Tesi ed evidenze. L’indagine su 1.927 leader di imprese familiari e founder-led in 41 Paesi descrive il passaggio verso aziende possedute dalla famiglia ma dotate di board più strutturati e management professionale. Solo un terzo dichiara un sistema completo di enterprise risk management; attrarre talenti esterni è la principale sfida sulle persone.

Per la famiglia imprenditoriale. Definire il ruolo della proprietà, aprire il board a competenze complementari e costruire percorsi credibili per manager e nuova generazione prima che la successione diventi un’emergenza.

Per l’advisor. Integrare nell’analisi profondità manageriale, risk governance e capacità di attrarre talenti. Questi fattori incidono su continuità dei flussi, trasferibilità e premio o sconto per rischio.

Domanda guida. La famiglia sta governando l’impresa o continua a sostituirsi alla sua organizzazione?

Riferimento. International Accounting Standards Board, IASB Update — September 2026, riunione del 22–23 settembre 2026. Fonte originale ↗

Tesi ed evidenze. Nel riesame di IAS 38, lo IASB ha sviluppato un modello per la contabilizzazione, lato cliente, dei contratti di licenza di proprietà intellettuale, usando un accordo SaaS come caso di prova. Il confronto è ancora istruttorio e non sono state prese decisioni.

Per l’imprenditore. Mappare diritti, controllo, costi di sviluppo, dipendenze dai fornitori e trasferibilità di software, dati e licenze. La spesa digitale non coincide automaticamente con un asset controllato.

Per l’advisor. Separare rappresentazione contabile e valore economico; verificare proprietà, vita utile, costi di mantenimento e contributo ai flussi, senza anticipare gli esiti dello standard setter.

Domanda guida. L’impresa controlla davvero la risorsa digitale o acquista soltanto un servizio revocabile?

Riferimento. EY-Parthenon, CEO Outlook Survey, 1 ottobre 2026. Fonte originale ↗

Tesi ed evidenze. Nel sondaggio su 1.200 CEO in 21 Paesi, il 50% indica l’AI come principale fonte di incremento della produttività, ma solo il 16% dispone di visibilità in tempo reale sul ROI; il 23% vede i benefici assorbiti prima che raggiungano i risultati economici.

Per l’imprenditore. Collegare ogni iniziativa AI a margini, crescita, capitale liberato o rischio ridotto. Una parte della capacità ottenuta va reinvestita in competenze, dati e ridisegno dei processi.

Per l’advisor. Richiedere baseline, costi completi, indicatori di adozione e risultati economici. Distinguere efficienza locale, capacità organizzativa e vantaggio competitivo realmente trasferibile.

Domanda guida. Dove si vede nel conto economico o nei flussi di cassa la produttività dichiarata?