Il valore si sposta verso ciò che è verificabile, trasferibile e difficile da replicare.

Riferimento. International Valuation Standards Council, Estimating Valuation Adjustments for Financial Instruments, 17 settembre 2026. Fonte originale ↗

Tesi ed evidenze. Quando un modello produce un valore teorico o mid-market, gli aggiustamenti devono collegarlo al fair value con un processo strutturato. L’IVSC tratta CVA/DVA, incertezza dei parametri, rischio di modello, illiquidità e concentrazione e richiama IVS 105, 106 e 500.

Per imprenditori e PMI. Dati non osservabili, concentrazione e illiquidità incidono sul prezzo attribuibile a quote, crediti o strumenti: vanno anticipati con reporting e documentazione.

Per l’advisor. Separare errore del modello da fattori non catturati e motivare base, segno, misura e coerenza di ogni adjustment. Il paper riguarda strumenti finanziari: l’estensione alla valutazione d’impresa è metodologica, non normativa.

Domanda guida. L’aggiustamento misura un rischio residuo o sta mascherando un modello inadeguato?

Riferimento. Jens Kengelbach, Daniel Friedman, Dominik Degen e Christoph Schweizer, BCG, In Search of a Wider Recovery — The 2026 M&A Report, 21 settembre 2026. Fonte originale ↗

Tesi ed evidenze. Nei primi otto mesi del 2026 il valore globale dei deal cresce del 15% su base annua e supera dell’11% la media decennale, ma il recupero è concentrato nelle grandi operazioni. I deal sotto 250 milioni restano sotto le medie storiche e l’indice di sentiment BCG è 83 contro una media di lungo periodo pari a 100.

Per imprenditori e family business. Con capitale disponibile, il vincolo diventa la readiness: perimetro chiaro, dati riconciliati, management trasferibile e una tesi credibile sulla tenuta del modello di business.

Per l’advisor. Testare fin dall’inizio cinque gate: readiness, economics, resilienza finanziaria, capacità organizzativa e clearance regolatoria. I dati sono globali e vanno adattati al segmento PMI italiano.

Domanda guida. L’asset è soltanto desiderabile o è anche pronto, finanziabile e trasferibile?

Riferimento. Miguel Antón, Florian Ederer e Kenneth Khoo, ECGI Finance Working Paper n. 1161/2026, Common Ownership around the World, 22 ottobre 2026. Fonte originale ↗

Tesi ed evidenze. Lo studio copre 49 Paesi, pari all’86% del PIL mondiale, dal 2005 al 2023. Il peso implicito della common ownership più che raddoppia nel Paese mediano e più che triplica negli Stati Uniti; il fenomeno cresce soprattutto fra le grandi imprese ed è trainato dalla concentrazione nei grandi gestori.

Per imprenditori e PMI. Nelle aperture di capitale e nelle filiere non basta leggere la quota formale: occorre capire la rete di interessi, mandati e relazioni del socio istituzionale.

Per l’advisor. Mappare catene proprietarie, diritti di voto, co-investimenti e possibili conflitti o sensibilità antitrust. Per le PMI l’effetto è indiretto, ma può emergere in processi competitivi e rapporti con grandi clienti o acquirenti.

Domanda guida. Chi influenza davvero le decisioni quando lo stesso capitale è presente in più concorrenti?

Riferimento. Emanuela Rondi, Alfredo De Massis, Francesco Chirico, Nadine Kammerlander e Luis R. Gomez-Mejia, Managing Innovation in the Entrepreneurial Family Galaxy: Toward a New Research Agenda, Journal of Product Innovation Management, 27 settembre 2026. Fonte originale ↗

Tesi ed evidenze. La sintesi di nove articoli mostra che board, top management, successione, relazioni intra-familiari ed ecosistemi locali plasmano input, processi ed esiti dell’innovazione. Trattare la sola impresa operativa come unità di analisi sottostima holding, family office, fondazioni, trust e nuove iniziative.

Per la famiglia. Mappare dove risiedono know-how, relazioni, capitale paziente e capacità rigenerativa: la continuità innovativa va governata oltre i confini della società operativa.

Per l’advisor. In valutazione, M&A e successione distinguere asset controllati dalla società, risorse dell’ecosistema familiare e dipendenze personali. È un editoriale di sintesi e agenda di ricerca, non una singola prova causale.

Domanda guida. Quali risorse innovative appartengono davvero all’impresa e quali restano legate alla famiglia?

Riferimento. Jesper Nielsen et al., BCG, Who Will Win as AI Rewrites Competitive Advantage?, 13 agosto 2026. Fonte originale ↗

Tesi ed evidenze. L’AI sposta il vantaggio da competenze replicabili e dati statici verso dati di flusso, relazioni fiduciarie, integrazione sistemica, reti e asset fisici. Oltre il 65% delle S&P 500 cita l’AI nelle earnings call; il de-rating del software legacy avrebbe già cancellato circa 2.000 miliardi di dollari di valore di mercato.

Per imprenditori e PMI. Misurare il rischio di “svuotamento”: ricavi e clienti possono restare stabili mentre pricing power e margini migrano a un fornitore o a un concorrente AI-native.

Per l’advisor. Rivedere piano e terminal value per sostituibilità dei task, difendibilità dei dati, costo del compute e appropriazione del surplus. Le cifre aggregano grandi società quotate: la lente strategica è utile, i benchmark non sono trasferibili automaticamente alle PMI.

Domanda guida. Quale componente ad alto margine può essere separata e catturata da un nuovo operatore?